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Comprendre et pratiquer le Pretotyping

La méthode pour vous y aider

Dans un article intitulé Fast track to learning Design Thinking, Lean Startup, Agile, Pretotyping, and Design Sprint publié sur UX Planet, Jarl Rosenlykke développe de manière claire et concise les principes et objectifs de ces cinq méthodes innovantes.

Comme BrainsWatt est tout à fait en ligne avec ce récapitulatif hyper complet, nous avons décidé de vous en proposer ici une synthèse : cette semaine, nous vous présentons donc le Pretotyping.

Définition 

Conceptualisé par Alberto Savoia, premier directeur de ingénierie chez Google, le pretotyping consiste à trouver en premier lieu ce que les gens veulent, avant même de réfléchir à la faisabilité, à la viabilité où à la scalabilité du produit. Sa devise est la suivante : find the right it before building it right, qu’on pourrait traduire par “avant de le fabriquer, trouver le bon le ».

Son nom vient de le contraction de « pretending » et de « prototype », et signifie l’action de valider de manière économique et rapide les différentes hypothèses avant même de passer à la phase de prototypage.

  • Les deux temps et les trois actions-clés du prétotyping

Avant de passer à la phase du prototypage (tester la faisabilité, la viabilité et la scabilité), la phase du « prétotypage » analyse la désirabilité (= est-ce que les gens le veulent) en deux temps, appelés le niveau d’intérêt initial (initial level of interest, ILI) et le niveau d’intérêt continu (ongoing level of interset, OLI).

Lors de chacun de ces deux temps, trois activités sont mises en œuvre :

  • design et implémentation
  • tests et mesure
  • analyse des résultats et éventuels ajustements

Comme vous l’avez peut-être remarqué, on retrouve ici le « construit, mesure, apprends » du Lean Startup.

  • Les sept formes de test

Alberto Savoia propose sept idées qui permettent d’évaluer la désirabilité du produit de manière rapide et peu onéreuse :

  • Mechanical turk – Remplacer les machines complexes par des humains
  • Pinocchio – Construire une version non-fonctionnelle du produit
  • MVP – Créer une version fonctionnelle mais la réduire à ses fonctionnalités centrales
  • The Provincial  –  Avant  de lancer à l’international, faire un test sur un très petit échantillon
  • The Fake Door – Créer une fausse rubrique pour un produit qui n’existe encore sous aucune forme
  • The Pretend-to-Own  –  Avant d’investir dans l’achat de quoi que ce soit dont on a besoin, l’emprunter ou le louer pour commencer.
  • The Re-label  – Mettre une étiquette différente sur un produit existent qui ressemble au produit qu’on veut créer.

Jarl Rosenlykke décrit ces sept tests comme particulièrement pertinents et efficaces pour ôter toute incertitude lorsqu’on lui pitch une idée. Cela peut donc également être pertinent lorsqu’on prépare un pitch deck !

Pour en savoir plus sur l’art du pitch deck de startup

Conclusion

Le concept du « test first, ask later » développé par le pretotyping s’applique surtout dans les cas où l’on connait bien ses clients et où l’on a un problème défini. Il s’oppose en cela au Design Thinking, et se rapproche du Lean Startup, même s’il ne couvre quant à lui pas le process de A à Z mais uniquement la phase qui consiste à enlever au maximum l’incertitude en préfiguration du développement.

Les sept tests sont notamment une excellent moyen d’obtenir les réponses aux questions relatives aux utilisateurs : vont-ils l’utiliser ? Avec ce design ? Avec ces fonctionnalités ? L’acheter à ce prix ? Via ce canal ?…

Si vous désirez approfondir votre connaissance du pretotyping, l’ouvrage complet d’Alberto Savoia est très court (71 pages) et disponible gratuitement (en anglais).

Dans les épisodes précédents : le Design Thinking / le Lean Startup / les méthodes de développement agile / le Design Sprint.

Comprendre et pratiquer les méthodes de développement agile

Comprendre et pratiquer les méthodes de développement agile

La méthode pour vous y aider

Dans un article intitulé Fast track to learning Design Thinking, Lean Startup, Agile, Pretotyping, and Design Sprint (Méthode rapide pour apprendre le Design Thinking, le Lean Startup, l’Agile, le Pretotyping et le Design Sprint) publié sur UX Planet, Jarl Rosenlykke développe de manière claire et concise les principes et objectifs de ces cinq méthodes innovantes.

Comme BrainsWatt est tout à fait en ligne avec ce récapitulatif hyper complet, nous avons décidé de vous en proposer ici une synthèse : cette semaine, nous vous présentons donc les méthodes de développement agile.

Définition 

Contrairement à ce que beaucoup croient, l’Agile ne fait pas à proprement parler partie des méthodologies d’innovation, même si elle partage avec celles-ci plusieurs principes ou est intégrées à leurs process. C’est un regroupement de méthodologies de développement de logiciels, tout simplement.

Ces méthodologies s’appuient toutes sur les principes suivants :

  • Développement de produits basé sur une succession de sprints
  • Equipes pluridisciplinaires autonomes
  • Lancements réguliers et prise en compte des retours utilisateurs pour réduire l’incertitude

Fonctionnement des méthodes de développement agile

Le développement de logiciels, selon la méthode Agile, repose sur une succession de sprints à l’issue desquels un produit est mis sur le marché. Ces sprints durent une à quatre semaines, et permettent de satisfaire l’utilisateur grâce à des sorties régulières.

Les logiciels qui sont produits à chaque fois doivent être fonctionnels, techniquement excellents et leur design doit être optimal. Les équipes doivent être interdisciplinaires, autonomes et composées d’individus motivés par leur environnement de travail. Elles gèrent toutes les étapes, du planning aux tests de validité. Elles sont invitées à privilégier les communications en face à face et à réfléchir régulièrement à la façon d’améliorer leur efficacité.

Pour lire la description d’une entreprise mettant en pratique ces principes, voir notre article sur le modèle Spotify.

En permettant de sortir de nouveaux produits régulièrement et en donnant une place centrale aux feedbacks des utilisateurs, ce process limite les risques et permet la régulière amélioration du produit.

Lire le manifeste Agile en détail

Dave Thomas, l’un des signataires du manifeste Agile, en a proposé récemment une version actualisée :

  • Trouve l’endroit où tu te trouves
  • Fais un petit pas vers ton objectif
  • Ajuste ta compréhension en te basant sur ce que tu as appris
  • Recommence.

(Ces principes ne sont pas sans rappeler le « Construit, Mesure, Apprends » du Lean Startup.)

Conclusion

Le trait principal des méthodes agiles repose sur cette succession de sprints en lieu et place des lourds et longs process traditionnels. Attention cependant à ne pas se contenter de diviser son process habituel en plusieurs petites étapes, comme l’explique Jarl Rosenlykke : ce n’est pas de l’Agile si l’on ne lance aucun produit tant que l’ensemble n’est pas terminé !

Car le cœur de ces méthodes reste de ne jamais perdre de vue la satisfaction de l’utilisateur, et de lui proposer régulièrement des produits pratiques et qu’il prendra plaisir à utiliser.

Dans les épisodes précédents : le Design Thinking / le Lean Startup – A suivre : le Pretotyping

Comprendre et pratiquer le Lean Startup

Comprendre et pratiquer le Lean Startup à Paris

La méthode pour vous y aider

Dans un article intitulé Fast track to learning Design Thinking, Lean Startup, Agile, Pretotyping, and Design Sprint (Méthode rapide pour apprendre le Design Thinking, le Lean Startup, l’Agile, le Pretotyping et le Design Sprint) publié sur UX Planet, Jarl Rosenlykke développe de manière claire et concise les principes et objectifs de ces cinq méthodes innovantes.

Comme BrainsWatt est tout à fait en ligne avec ce récapitulatif hyper complet, nous avons décidé de vous en proposer ici une synthèse : cette semaine, nous vous présentons donc le Lean Startup.

Définition du Lean Startup

Le Lean Startup est une méthode développée par Eric Ries, qui combine les principes du lean manufacturing de Toyota et les cours de développement de la clientèle et logiciels agiles de Steve Blank.

Dans un contexte où 75% des nouvelles entreprises échouent et où 80% des nouveaux produits sont retirés du marché dans l’année qui suit leur lancement, Eric Ries a créé, avec cette méthode, « de la science là où il n’y avait auparavant que de l’art », comme l’a un jour dit le célèbre entrepreneur de la Sillicon Valley Marc Andreessen.

Comprendre les étapes clés du Lean Startup

Le Lean Startup consiste à développer son entreprise en privilégiant l’expérimentation et l’écoute des clients dans un processus circulaire, avançant par cycles.

Expérimenter plutôt que planifier

Tout d’abord, il s’agit de transformer en hypothèses les idées qui, comme l’explique Jarl Rosenlykke, ne sont que des hypothèses non encore testées. Plutôt que de rédiger de longs business plans, il est plutôt conseillé de schématiser sa vision globale, par exemple avec le Business Model Canvas.

Écouter les feedbacks des clients plutôt que son intuition

Pour cela, il faut sortir des bureaux et descendre dans la rue, à l’écoute des clients et futurs clients. Le développement de la clientèle commence ici, et c’est également ce qui permettra d’avoir le plus tôt possible des feedbacks sur ses premières idées ainsi que des mots-clés pour une communication future. Pour tirer le maximum de cette pratique, l’auteur nous encourage à lire Le Mom Test de Rob Fitzpatrick. 

Designer de manière itérative

Plutôt que d’opter pour le « Big Design Up Front », qui consiste à s’assurer que le design est achevé avant toute mise en œuvre, le Lean Startup prône les multiples allers-retours entre le produit en développement et sa clientèle. Pour ce faire, il préconise la fabrication, rapide et peu onéreuse (notamment grâce à des logiciels de développement agile), de « produits minimum viables » qui seront testés rapidement, avant d’arriver au fur et à mesure des échanges au produit final.

Conclusion

La répétition de ces trois étapes doit se faire rapidement, sans trop dépenser et en impliquant toute l’équipe.

A la différence du Design Thinking, cette méthode est idéale à appliquer lorsqu’on a un problème précis et de premières pistes de solution en tête. Elle peut s’appliquer aux startups mais également aux grands groupes désireux d’ouvrir un département innovation.

 

Dans l’épisode précédent : le Design Thinking – A suivre : les méthodes agiles

Comprendre et pratiquer le Design Thinking

Comprendre et pratiquer le Design Thinking à Paris

La méthode pour vous y aider

 

Dans un article intitule Fast track to learning Design Thinking, Lean Startup, Agile, Pretotyping, and Design Sprint (Méthode rapide pour apprendre le Design Thinking, le Lean Startup, l’Agile, le Pretotyping et le Design Sprint) publié sur UX Planet, Jarl Rosenlykke développe de manière claire et concise les principes et objectifs de ces cinq méthodes innovantes.

Comme BrainsWatt est tout à fait en ligne avec ce récapitulatif hyper complet, nous avons décidé de vous en proposer ici une synthèse : cette semaine, nous vous présentons donc le Design Thinking.

Définition du Design Thinking

Le Design Thinking se développe depuis les années 1960. C’est une méthode de conception de produit qui met le design au centre de la réflexion, alors qu’il était auparavant condamné à n’intervenir qu’à la toute fin de la chaîne de conception.

Ce faisant, cette méthode remet également le projecteur sur l’utilisateur. En effet, elle part du principe que les concepteurs d’un objet doivent avant tout en penser l’usage.

On ne s’attache alors plus uniquement à ce que le design est, mais aussi à ce que le design peut faire.

Comprendre les étapes clés du Design Thinking

L’entrepreneur Peter Thiel, cité par Jarl Rosenlykke, explique que le Design Thinking est la méthode idéale pour « aller de zéro à un », de créer quelque chose de toute pièce. Cet objet doit être :

  • Désirable : est-ce que les gens le voudront ?
  • Viable : est-ce que les gens l’utiliseront ?
  • Faisable : est-ce que nous pouvons le fabriquer ?

Voici les cinq étapes à suivre pour valider ces trois critères :

  1. Comprendre les besoins concrets des utilisateurs
  2. Définir le problème avec en tête ces besoins concrets
  3. Imaginer et mettre en forme de multiples solutions
  4. Prototyper en gardant en tête la praticité de la solution retenue
  5. Tester auprès des utilisateurs

Les trois principes centraux du Design Thinking

Selon Jarl Rosenlykke, le succès du Design Thinking est dû au respect des trois principes suivants :

Un processus itératif

 

De perpétuels allers-retours doivent être observés durant toute la phase de conception de l’objet entre ses créateurs et ses utilisateurs, allant sans cesse de l’abstrait au concret. Les utilisateurs doivent en effet intervenir avant même l’idéation, participer à celle-ci et tester voire co-construire les prototypes.

Il est donc préconisé de les consulter mais également de les observer et même de jouer leur rôle : Jarl Rosenlykke insiste sur cette recherche qualitative, alternance d’interviews, d’observation et de participation qui permettra la création d’un design centré sur l’humain.

[L’importance pour ce faire de la constitution d’une communauté d’utilisateurs avec par ailleurs déjà été développée ici.]

Des techniques de pensée visuelle

La phase d’idéation doit laisser libre-cours à l’imagination de l’ensemble des personnes impliquées dans la conception de l’objet, utilisateurs y compris.

Pour y arriver, Jarl Rosenlykke préconise l’usage de méthodes de « pensée visuelle », qui permettent de donner forme de manière plus créative aux idées : il suggère ainsi de réaliser des esquisses, des collages, des maquettes… La méthode Lego Serious Play, que nous utilisons chez BrainsWatt, peut également jouer ce rôle. L’idée centrale étant d’encourager les pensées divergentes et de faciliter l’émergence de celle qui sera la plus adaptée au besoin.

Des équipes interfonctionnelles

Enfin, Jarl Rosenlykke insiste sur l’importance de monter des équipes interfonctionnelles pour éviter les phénomènes de micro-management ainsi qu’un fonctionnement « en cascade ».

[Nous avons déjà décrit les avantages de ce type d’organisation dans notre article consacré au modèle Spotify]

En impliquant l’ensemble des intervenants dès les premières étapes de la conception, on s’assure ainsi un gain de temps conséquent, explique-t-il. En effet, l’information circule mieux (dans le temps et dans l’espace) et fait économiser beaucoup d’énergie en coordination et réunions superflues (et vous savez comme on n’aime pas les réunions superflues, ici).

Également, toujours dans l’optique de ne jamais trop s’éloigner de l’humain et du concret, il est préconisé de permettre à l’ensemble de l’équipe d’entrer en relation avec les utilisateurs, à tout moment du process.

Le design au service de la vie réelle grâce à une écoute attentive de l’utilisateur, à des méthodes innovantes de visualisation de la pensée et à des équipes fonctionnant horizontalement plutôt que verticalement, voilà donc l’ambition du Design Thinking.

A suivre : le Lean Startup

Comment trouver le « Why » de son entreprise ?

Comment trouver le « Why » de son entreprise ?

La méthode BrainsWatt pour vous y aider

 

A l’heure où les étudiants de grandes écoles se mobilisent pour le climat en signant un manifeste où ils affirment qu’ils choisiront leur futur employeur en fonction de ses engagements écologiques, il semble plus urgent que jamais pour les entreprises de se réinventer et de retrouver un sens à leurs activités.

→ Pour aller plus loin : pourquoi l’expérience collaborateurs est essentielle ?

Trouvez votre Why : c’est depuis longtemps ce que le conférencier Simon Sinek préconise aux entreprises qui souhaitent s’inscrire dans le long terme, devenir plus performantes et davantage impliquer leurs collaborateurs. Trouver sa raison d’être ne va cependant pas de soi ; par ailleurs, ce n’est pas un levier de communication de plus mais une décision qui en impactera des milliers d’autres. Par exemple, c’est parce que son Why est de mettre fin à l’ère du pétrole (et pas seulement de construire des moyens de transport) que Tesla fabrique aujourd’hui des panneaux solaires, faisant un pas supplémentaire vers le futur et devant ses concurrents. Est-ce que Renaud aurait eu l’idée de construire et commercialiser des panneaux solaires ?

C’est pour aider les entreprises dans cette tâche aussi enrichissante que nécessaire que BrainsWatt a souhaité développer la méthode la plus efficace possible pour y arriver.Testée de nombreuses fois, améliorée directement avec les équipes de Simon Sinek, éprouvée face à des situations, des entreprises et des problématiques variées, elle fait aujourd’hui partie de nos accompagnements les plus complexes mais également les plus stratégiques.

Cette méthode se déploie en cinq temps.

1. KeyNote « Raison d’être et engagement collaborateur »

Cette conférence a en quelques sortes pour but d’expliquer le « why du Why ». Il s’agit d’embarquer en amont l’ensemble du comité exécutif, qui doit à la fois comprendre l’intérêt pour l’entreprise de trouver son Why et s’engager à tout faire pour qu’elle y arrive. Le Comex doit comprendre que trouver son Why est « une souffrance à court terme pour un progrès à long terme », selon les mots de David Mead, l’associé de Simon Sinek.

Ce n’est qu’une fois le Comex convaincu de la pertinence de cette stratégie que le déploiement pourra se faire dans de bonnes conditions.

Dans un article publié en 2014, le magazine Fast Company introduit le concept de « Génération Fux ». A la différence de la génération Y, les membres de la génération flux ne se définissent pas par leur appartenance à une classe d’âge mais par la poursuite d’un objectif commun : la recherche de sens, et notamment dans le travail.

Génération Flux, l’importance phénoménale du sens dans le travail

Accompagnant l’émergence de préoccupations nouvelles sur les plans éthique et environnemental, cette génération ne se soucie, quant à elle, pas uniquement de la manière dont elle dépense son argent, mais aussi de la manière dont elle le gagne. Consciente que le marché du travail ne les attend pas et qu’il leur revient d’y inventer leur place, les membres de la générations flux, désormais capables de dire « non », ne se contentent plus de la sécurité d’un emploi pérenne et rémunérateur. Il faut aussi que celui-ci corresponde à leurs valeurs et que la mission que leur entreprise s’est donnée et à l’accomplissement de laquelle ils prennent part deviennent pour eux une raison de se lever le matin.

2. Analyse de l’existant

A ce stade, chaque membre du Comex est rencontré en « one-to-one » (afin de s’affranchir des pressions du groupe) pour décrire ce qu’il considère être la raison d’être de l’entreprise.

Cette étape permet de répertorier l’ensemble des visions, qui en disent long sur l’état d’esprit de la direction et les éventuelles divergences parmi ses membres. Il nous est par exemple arrivé d’entendre de la part de certains membres du Comex que la raison d’être de l’entreprise était de gagner de l’argent, tout simplement. Cela montre que la confusion entre le Why et le What est très forte : cela reviendrait à dire qu’on achète une voiture pour y mettre de l’essence. Car mis à part dans les sous-secteurs non-éthiques de la finance (avec lesquels nous ne travaillerons jamais), l’argent n’est que le carburant qui fait avancer l’entreprise. Ensuite, dans un deuxième temps, les entretiens sont élargis aux collaborateurs (tous ou un échantillon selon la taille de l’organisation) et aux clients. Pourquoi les premiers ont-ils rejoint cette société plutôt qu’une autre ? Pourquoi les seconds, parmi une pléthore d’offres, achètent là et pas ailleurs ?

Enfin, une analyse est faite de l’implémentation actuelle de la raison d’être de l’entreprise : est-elle explicitée lors du recrutement ? Sur le site internet ? Dans la communication ?

Lors de cet audit, il s’agit donc de définir comment la société parle d’elle. Un compte-rendu est alors fait devant le Comex.

3. Workshop « Why Discovery »

Cette étape est la plus éreintante et la plus fondamentale : il s’agit désormais, parmi la quantité d’informations révélées par l’étape précédente, de faire émerger ce qui sera la véritable raison d’être de l’entreprise, celle qui sera en mesure de fédérer l’ensemble de ses parties prenantes et de lui permettre de poser des bases solides pour l’avenir.

Le Why se dégagera une fois que l’entreprise aura défini sa contribution (ce qu’elle fait) et son impact (pourquoi elle le fait).

Chez BrainsWatt, les équipes qui vous accompagnent lors de cette étape essentielle n’inventent rien. Il ne s’agit pas d’inventer une mission ex nihilo à une entreprise pour en faire un élément de communication. Il s’agit d’excaver un why déjà existant, noyé sous des couches de process.

Une fois que le Why est trouvé, nous laissons quelques semaines au Comex pour que ses membres s’en emparent, le testent, le fassent infuser, vivre.

 

4. Workshop : rewriting

Une fois ce délai d’infusion écoulé, nous reprenons le Why tel que défini à l’issue de l’étape 3 et qui est alors abouti à 80%. Il n’est alors pas encore mis en mots mais ressenti par les participants. Il s’agit ici de le mettre en mot sans le dénaturer.
Les départements de la communication et du marketing sont alors mobilisés pour le reformuler en slogan, accroches, éléments de langage… BrainsWatt veille ici à ce que la communication et le marketing rendent le Why plus accrocheur, plus vendeur dans sa formulation – tout en restent fidèles à son essence.

5. Mini design sprint stratégique

Il s’agit ici de travailler sur le What, qui correspond à la manière dont le « Why » sera concrètement déployé, sa preuve. Ce déploiement s’appuie sur deux piliers d’implémentation : l’expérience client et l’expérience collaborateurs. Ce sont donc les services client et RH qui interviennent.

En effet, c’est seulement une fois implanté dans ces deux services que le Why pourra atteindre à la fois les clients et les collaborateurs. L’objectif pour nous est donc alors de préparer une feuille de route pour les douze mois à venir, détaillant une liste cohérente et constante de formes d’implémentation du Why au niveau de l’expérience collaborateur et de l’expérience client.

Cette cohérence est à nos yeux au cœur d’une implémentation réussie du Why. Par exemple, les services RH du site de e-commerce Zappos ont décliné le Why de l’entreprise (« deliver WOW through services » en cherchant à créer le « WOW » également dans l’expérience collaborateurs. Ainsi, chaque collaborateur se voit proposer, lorsqu’il est décidé à la fin de sa période d’essai de lui proposer un contrat, 3000$ s’il souhaite quitter la société. C’est à travers des rituels de ce genre que Zappos fait la preuve de son Why.

L’alignement de tous les services nous parait donc essentielle et nous mettons beaucoup de soin à veiller à sa mise en place.

6. Service après-vente du Why bonjour !

Afin d’accompagner au mieux les entreprises qui mettent en place leur Why, nous proposons pour celles qui le souhaitent un accompagnement, à raison de deux demi- journées par mois, d’un consultant dont la mission est de veiller à ce que le Why soit implémenté de manière consistante et cohérente.

Vous souhaitez faire appel à BrainsWatt pour un déploiement chez vous de la
méthodologie « Find your Why » ? Contactez-nous !

Pourquoi l’expérience collaborateurs est essentielle ?

Pourquoi l’expérience collaborateurs est essentielle ?

Accompagner ses collaborateurs dans leur recherche de sens

Si l’on parle beaucoup de l’expérience client, force est de constater que l’« expérience collaborateur » est, quant à elle, encore trop peu prise en considération, et n’est souvent abordée que comme une mission parmi d’autre des ressources humaines. Or, nous sommes convaincus chez BrainsWatt que l’expérience collaborateur doit être remise au cœur de l’entreprise et accompagner le déploiement de ce que nous avons toujours considéré comme la colonne vertébrale d’une entreprise qui marche : la poursuite d’une vision.

1. Une génération en recherche de sens

Dans un article publié en 2014, le magazine Fast Company introduit le concept de « Génération Fux ». A la différence de la génération Y, les membres de la génération flux ne se définissent pas par leur appartenance à une classe d’âge mais par la poursuite d’un objectif commun : la recherche de sens, et notamment dans le travail.

Génération Flux, l’importance phénoménale du sens dans le travail

Accompagnant l’émergence de préoccupations nouvelles sur les plans éthique et environnemental, cette génération ne se soucie, quant à elle, pas uniquement de la manière dont elle dépense son argent, mais aussi de la manière dont elle le gagne. Consciente que le marché du travail ne les attend pas et qu’il leur revient d’y inventer leur place, les membres de la générations flux, désormais capables de dire « non », ne se contentent plus de la sécurité d’un emploi pérenne et rémunérateur. Il faut aussi que celui-ci corresponde à leurs valeurs et que la mission que leur entreprise s’est donnée et à l’accomplissement de laquelle ils prennent part deviennent pour eux une raison de se lever le matin.

2. Une entreprise qui se réinvente

Simon Sinek, dans son ouvrage Start with Why, invite les entreprises à découvrir leur « Pourquoi », leur véritable raison d’être, avant de définir « comment » elles mettront en œuvre cette mission. Ainsi, pour ne citer qu’eux, Apple n’a pas pour mission de « construire des ordinateurs », mais de « rendre la technologie belle et simple ». Les ordinateurs viendront après. Et tant qu’on y est, pourquoi ne pas faire également des lecteurs mp3 ? Et des téléphones ? Et soyons fous, pourquoi ne pas inventer l’iPad, au passage ? C’est aussi parce qu’elle a toujours été claire et intransigeante sur sa mission que l’entreprise à la
pomme à pu créer le terreau nécessaire à une telle invention révolutionnaire. Si elle s’en était tenue à la « construction d’ordinateurs », les tablettes n’existeraient aujourd’hui peut-être pas.

Avoir une mission, c’est aussi une manière de transcender la simple poursuite d’objectifs à court terme – même si elle semble parfois aller carrément à son encontre. Comme par exemple la jeune marque de prêt-à-porter Loom, qui fabrique des vêtements « faits pour durer », en privilégiant les matières de qualité et en effectuant de nombreux tests vérifiant la résistance de leurs produits, s’inscrivant dans l’exacte démarche opposée des vendeurs qui renouvèlent leurs gammes tous les deux mois et misent tout sur l’obsolescence programmée. Leur objectif est éloquent : « en fait, on veut que vous achetiez le moins souvent possible chez nous ». Ça a l’air contre-productif comme ça mais je vous fais le pari qu’avec une telle vision ils s’assureront une clientèle ambassadrice – et des collaborateurs loyaux.

3. L’expérience collaborateurs : la convergence des visions

Parce que oui, vous l’avez compris, c’est là que je voulais en venir : c’est bien autour de cette recherche de « vision » que convergent les intérêts à la fois des entreprises et des « fluxeurs ». Car en plus de lui permettre de rester innovante et de toucher une clientèle fidèle, en s’adressant à ses émotions plus qu’à sa rationalité, l’entreprise qui a su définir et défendre sa mission s’entourera de collaborateurs engagés. Parce qu’elle aura su combler leur recherche de sens. Et ces collaborateurs, à leur tour, auront à cœur de valoriser leur entreprise, ce qui sera bénéfique sur toute la ligne : baisse du turn-over, hausse de la productivité, plus grande capacité d’action face au changement et même communication gratuite.

La chaîne américaine Costco, numéro trois de la grande distribution aux Etats-Unis (derrière Walmart et Amazon), a ainsi fait le choix de faire bénéficier à tous ses salariés d’une couverture sociale « à l’européenne ». Résultat : un turn-over réduit à 6% et des employés tellement prompts à vanter les mérites de leur entreprise que celle-ci n’a même plus à engager de frais
de communication. Les marchés, d’abord inquiets, ont été largement rassurés. Robert Safian, l’auteur de Génération Flux, le résume ainsi : « plus ces entreprises se concentrent sur un objectif qui va au-delà de l’argent, plus elles font de l’argent ».

La définitions du « Why », l’implication des dirigeants dans sa diffusion et le soin porté à son déploiement dans l’ensemble des pratiques managériales de l’entreprise apparaissent donc comme des efforts payants sur le moyen terme. Et ces actions seront d’autant plus efficaces qu’elles s’appuieront sur l’expérience collaborateurs, qu’il s’agira d’impliquer dès le recrutement (afin de s’assurer qu’ils partagent et qu’ils sauront assumer et porter la vision, qu’ils soient ou non destinés à occuper un poste de manager – la méthode ESKIS, que nous sommes en train de développer, sera précisément destinée à cela) et dans le quotidien de la vie de l’entreprise.

Mais avant toute chose, les collaborateurs devront être impliqués dès la définition du « why » : c’est ce que nous détaillons ici même.

Mieux recruter grâce aux Lego

Mieux recruter grâce aux Lego

La méthode Lego® Serious Play au service des RH

Dans un monde en mutation permanente, il est important pour une entreprise de recruter des candidats qui s’adapteront à l’évolution des métiers et des organisations. Les compétences techniques ne sont plus suffisantes pour répondre aux nécessités d’un environnement de travail globalisé et multitâche : les soft skills sont devenues partie prenante des processus de sélection des candidats mais peu de procédures sont aujourd’hui à même de les mesurer efficacement. C’est la raison pour laquelle BrainsWatt a développé une méthode de recrutement ESKIS, basée sur la méthode Lego® Serious Play.

1. Les soft skills, c’est quoi ?

Avec les récents bouleversements qu’a connus l’entreprise à l’aune des nouvelles attentes d’une génération de plus en plus en recherche de sens, ce qu’il est attendu d’un salarié change aussi en profondeur : bye bye l’entreprise à la papa, où les compétences techniques sont considérées comme les seules pouvant définir la capacité d’un candidat à correspondre à un poste donné. Désormais, on s’attache de plus en plus à connaître ses compétences émotionnelles et sociales, appelées également soft skills, « compétences douces ».Le candidat fait-il preuve d’une sensibilité en phase avec la vision globale de l’organisation ? Sait-il développer de l’empathie ? Partage-t-il les valeurs de ses futur.e.s collègues ? Quelle est son intelligence sociale ?

La prise en compte de ces compétences, si elle révèle une forte volonté de l’entreprise d’œuvrer pour un plus grand bien-être au travail, relève également d’une vision humaniste du salarié : en effet, ces compétences ne sont pas innées et peuvent s’acquérir continuellement durant une carrière.

2. L’importance de la prise en compte des compétences émotionnelles dans le travail


C’est scientifiquement prouvé : prendre en compte les soft skills du candidat au moment du recrutement est bénéfique à tous, et, à terme, particulièrement profitable pour l’entreprise.

Ainsi, des recherches ont montré qu’un tiers seulement des différences de performance et de productivité entre des salariés d’un même niveau est expliqué par les aptitudes techniques et cognitives, les deux autres tiers étant expliqués par les compétences émotionnelles et sociales (ce rapport passe même à 20 / 80 dans les postes de leadership de haut niveau*) . Un bas niveau d’intelligence émotionnelle a par ailleurs été mis en lien avec un taux élevé de turnover** , et un haut niveau de compétences émotionnelles aide à prévenir les départs précipités*** . Également, les employés possédant de hautes compétences émotionnelles et sociales sont plus à même de gérer les interactions avec leurs collègues et leurs clients et l’intelligence émotionnelle d’un manager impactera l’efficacité de toute son équipe**** . Enfin, les employés possédant de hautes compétences émotionnelles tendent à être l’objet d’un plus haut soutien social, ce qui est un facteur important de lutte contre le burn-out.

3. Savoir dénicher le candidat idéal

Si l’importance de la prise en compte des soft skills n’est plus à prouver, la question de leur mesure se pose. En effet, pour de telles compétences qui par définition ne peuvent figurer sur un CV, les outils d’évaluation traditionnels sont peu pertinents et les recruteurs ont tendance à se fier à leur instinct, ce qui induit un biais d’affinité : on a tendance à recruter ceux qui nous ressemblent. Or, si cela peut être pertinent dans une organisation de petite taille, qu’en est il lorsque le recruteur n’intervient plus dans la vie du salarié une fois la phase de recrutement achevée ?


En permettant à une personne d’évoquer un système dans son intégralité et de percevoir son positionnement au sein de ce système (notamment en donnant forme à des concepts d’ordinaire abstraits – valeurs de l’organisation, type de communication, ce qu’est “bien faire son travail”, type managérial de l’entreprise…), la méthodologie Lego® Serious Play nous semble idéale pour repenser entièrement les processus de recrutement. C’est ainsi que BrainsWatt a créé ESKIS, qui structure les entretiens de recrutement autour de l’évaluation des soft skills des candidats. 

Ainsi, les constructions Lego facilitent les évocations autour de problématiques organisationnelles mais aussi les évocations concernant les représentations internes de soi et des autres. Ces éléments sont précieux pour évaluer la conscience organisationnelle, l’empathie, la vision positive… Les constructions de groupe, quant à elles, permettent
d’observer les comportements des candidats en situation de groupe face à des défis spécifiquement orientés en fonction des compétences à révéler : compétences sociales, gestion des relations, adaptabilité…

Enfin, ce type d’évocation et de contextualisation organisationnelle permet au candidat de mieux comprendre l’organisation dans laquelle il s’apprête à évoluer, ce qui constitue une première étape de son intégration.

Créer une activité ludique dans un contexte de recrutement nous permet donc d’obtenir un cadre unique qui va favoriser la créativité et l’évocation des compétences du candidat lors de son entretien ou de sa mise en situation. Ainsi, l’entreprise mettra toutes les chances de son côté dans la sélection de collaborateurs qui, en phase avec ses valeurs et dotés de l’intelligence émotionnelle et sociale nécessaire à des relations professionnelles constructives et apaisées, contribueront à améliorer le bien-être au travail, et à combler la
recherche de sens des nouvelles générations de salariés.

Vous souhaitez faire appel à BrainsWatt pour un déploiement chez vous de la méthodologie ESKIS, que ce soit en analyse de poste, en recrutement ou en accompagnement des
entretiens d’évolution ? Contactez-nous !

Référence : 

*Goleman (1998)
**Siddiqui and Hassan (2013)
*** Seo, and Bartol (2014)
****Yeo & Carter (2012)

 

 

 

 

 

Révolutionner la gestion des conflits sociaux

Révolutionner la gestion des conflits sociaux

Pistes pour une méthode innovante de résolution des conflits

Experts en accompagnement du changement en entreprise, BrainsWatt est aujourd’hui rompu à de nombreuses méthodes de négociation qui ont largement fait leurs preuves lors des différents ateliers, sprints et groupes de travail que nous avons animés. Aussi, friands comme vous le savez de nouveaux défis, nous souhaitons élargir cette expertise à la résolution de conflits sociaux et avons pour cela développé une méthode inspirée par notre expérience, nos exemples et nos lectures. Après avoir recueilli les témoignages de différents représentants des nombreuses parties prenantes de ce genre de conflit, nous l’avons rodée et souhaitons aujourd’hui vous la présenter dans cet article avant de la mettre en oeuvre dans une situation réelle.

Le constat

Figure 1 : dirigeants et syndicats cherchant un consensus

Dans le cas d’un conflit social, les dirigeants d’entreprises et les dirigeants syndicaux ne parviennent pas à trouver d’entente.

En l’absence de consensus, le conflit s’enlise et personne ne sort gagnant des négociations. Pour résumer, c’est le chantier (à 1,5 milliards d’euros en moyenne pour une journée de grève nationale en France, c’est même un chantier de luxe.)

Le « vrai » problème

Figure 2 : BrainsWatt se réjouissant de devoir résoudre un nouveau problème


Et si on observait la situation en faisant un pas de côté ? Souvent, dans ce type de conflits, l’échec des négociations ne vient pas de l’absence de solution mais d’un biais cognitif redoutable : l’engagement. En gros, une fois que l’on s’est engagé à quelque chose, et peu importe si finalement tout nous montre que c’était une mauvaise idée, on met tout en œuvre pour maintenir notre position et en plus, on la justifie coûte que coûte. Ce phénomène est très bien décrit dans cet article décrivant l’échec des négociations chez Air France.

Résultat, les egos surchauffent et chacun campe sur ses positions, convaincu que s’il finit par gagner c’est que l’autre a perdu, et inversement. En théorie des jeux, on appelle cela un jeu à somme nulle : je gagne et tu perds ou je perds et tu gagnes. C’est tout.

Quelle solution alors ?

Chez BrainsWatt, nous avons l’habitude de mobiliser des parties prenantes avec des objectifs et attentes radicalement différentes et d’amener des équipes à trouver des solutions ensemble

Dans le cas des conflits sociaux à très grande échelle, notre idée est de répartir le risque d’échec des négociations en constituant plusieurs petits groupes mixtes (Jeff Bezos le dit lui même : une réunion productive ne doit pas compter plus de participants que ce que peuvent nourrir deux pizzas) et de les faire travailler chacun dans des salles différentes pour trouver la meilleure solution : une solution qui soit à la charnière des intérêts divergents, dans cette zone où chacun a à gagner et qu’il s’agit de trouver. Les parties prenantes ne sont alors plus des ennemies mais des alliées qui font face à un problème commun. D’où l’intérêt de mettre sur la table le maximum de “problèmes”, multipliant ainsi les leviers de négociation.

Dans cette méthode alternative inspirée par l’ouvrage Negotiation Genius, de Deepak Malhotra et Max H. Bazerman, les différentes équipes s’affrontent pour trouver une solution en quelques jours qui serait acceptable pour toutes les parties prenantes (syndicats et dirigeants), dans un principe de coopétition, qui consiste à mettre en oeuvre des tactiques permettant d’augmenter la part du gâteau à partager en co-construisant un accord acceptable par toutes les parties prenantes autour de la table.

Pour cela, les groupes respectent tous la même composition : un décideur, un chercheur, un interviewer, etc.  Une dernière condition essentielle au succès de cette solution est la suivante : dans tous les groupes, chaque participant doit avoir un rôle indépendant de l’institution qu’il représente (direction, personnel, syndicat…). Également, comme le préconise la méthode Google Design Sprint, les rôles attribués à chacun doivent différer d’un groupe à l’autre (le “décideur” doit tantôt être le représentant syndical, tantôt le membre du COMEX, etc.).

Concrètement, on fait quoi ?

Figure 2 : BrainsWatt fabriquant sa recette de résolution de conflits

 

Dans cette entreprise, nous nous sommes également inspirés des stratégies de résolution de conflits conseillés par le Program on Negotiation de la Harvard Law School ainsi que des principes développés par William Ury, directeur du Global Negotiation Project à la Harvard University : « Getting past No : Negotiating in difficult situations« .

Par ailleurs, nous avons souhaité faire appel à l’expertise d’une ancienne DRH d’un grand groupe français rompue à la manœuvre aux conflits syndicaux, qui travaille avec nous dans la création de cet accompagnement.

Fort de ces appuis, voici la méthode que nous avons imaginée :

  1. Aspects pratiques
  • Format : Sprint
  • Durée : 5 à 8 jours
  • Nombre d’équipes : 4
  • Composition des équipes :
    • 3 à 4 représentants syndicaux
    • 1 à 2 représentants de la direction des ressources humaines
    • 1 à 2 représentants de la direction
    • 1 facilitateur BrainsWatt

Il est par ailleurs impératif de réaliser en amont une cartographie des parties prenantes (et bien entendu de recevoir leur feu vert pour la poursuite du sprint, car il est évident que si l’une des trois parties prenantes (syndicats, DRH, direction) refuse nous ne pourrons pas commencer la démarche) :

La représentation syndicale : quels sont les syndicats représentés et quel pourcentage des salariés représentent chacun d’entre eux ? Quelles ont été leurs prises de position par le passé ?

La direction des ressources humaines : qui sont ses représentants ? Quelle politique RH a été adoptée par l’entreprise lors des derniers conflits ?

La direction : par qui est-elle incarnée ? Quel est le Le mode de gouvernance au sein de l’entreprise ?

  • Que vont faire les équipes pendant 5 à 8 jours ? 

L’idée est de faire plancher les équipes pour trouver une ou plusieurs solutions acceptables par toutes les parties prenantes, en s’inspirant des méthodes de résolution de conflit évoquées plus haut.

  • Quelle équipe gagnera ? 

A l’issue de ce sprint, les équipes devront pitcher leurs solutions devant les collaborateurs, la direction et les différents syndicats. Par un processus qui doit être le plus démocratique possible, ces derniers voteront pour l’idée qui est acceptable par tous.

Et vous, qu’est-ce que vous en pensez ?

A votre avis, comment tester cette méthode ? Pensez-vous qu’il faille plutôt la proposer aux dirigeants, aux DRH, aux syndicats, aux fédérations ?

Nous avons quant à nous pour projet de tester ce modèle, dans un premier temps, auprès d’une PME. Ce projet nous tient à cœur et tous vos conseils sont les bienvenus, alors n’hésitez pas à commenter cet article ou à nous écrire.

Et si vous êtes le nouveau patron d’Air France dites-le nous, on vous filera directement le portable du boss.

Figure 3 : Les équipes fêtant le nouvel accord d’entreprise.

En haut à droite : BrainsWatt, heureux d’avoir accompli sa mission

 

 

 

 

 

L’assurance à la demande : que se cache-t-il derrière cette révolution actuarielle ?

Compte-rendu de la table-ronde organisée dans le cadre de l’Argus Factory

A pay-per-use world

Les 3 et 4 juillet derniers, l’Argus de l’assurance organisait l’Argus Factory, deux jours de conférences, ateliers et tables-rondes consacrés à la transformation du monde de l’assurance.

A cette occasion, Philippe Tremoureux, DG de R&B Partners, a invité BrainsWatt à animer une table-ronde consacrée à l’assurance à la demande, et à s’interroger, en compagnie de Pierre Stanislas (CEO et co-fondateur de Wilov) et de David Gascoin (CEO et co-fondateur  de VALOO), sur les implications de cette révolution actuarielle.

Dans un monde technologique où la data est le nouveau pétrole, établir une relation client solide devient central car c’est un moyen sûr d’obtenir cette donnée. Pour que cette relation soit la plus pertinente possible, de plus en plus d’offres s’ajustent pour permettre au consommateur de ne payer que ce qu’il consomme. Ces nouvelles tendances s’appliquent également au monde de l’assurance.

Les intervenants

Wilov (représentée par Pierre Stanislas, son co-fondateur et CEO) est une assurance auto 100% digitale, qui propose une formule « Pay when you drive » adaptée aux conducteurs n’utilisant pas leur voiture tous les jours. L’utilisateur paie un forfait de base, qui couvre les dommages pouvant survenir sur le lieu du stationnement, et l’appli enregistre le démarrage du véhicule et déclenche un forfait d’assurance pour 24 heures de conduite.

Valoo (représentée par David Gascoin, son co-fondateur  CEO) est une start-up qui propose un service d’inventaire de biens en ligne pour faciliter les déclarations de sinistres et permet désormais également d’assurer des objets à la journée. Il suffit d’enregistrer un bien sur l’application et de cliquer sur un bouton pour démarrer ou arrêter l’assurance. L’utilisateur paie seulement quand il a activé l’assurance.

Start with Why

Ces deux startups ont en commun d’avoir parfaitement identifié leur « Why ? », raison d’être de leur existence. Pour Wilov, accompagner et « récompenser » la tendance à moins utiliser sa voiture ; pour Valoo, occuper un créneau jusque-là laissé vacant : l’assurance ponctuelle des objets en mobilité.

Les créateurs de Wilov et Valoo s’inscrivent ainsi dans la veine de la génération Flux, ces créateurs d’entreprise qui rebattent les cartes de l’entreprenariat en donnant une place grandissante au sens de leur mission. Pierre Stanislas a par exemple expliqué que les clients de Wilov ont eux-mêmes modifié leurs pratiques après leur souscription à l’assurance, renonçant à utiliser leur voiture sur des petits parcours qu’ils peuvent faire à pied per exemple. David Gascoin (Valoo) a quant à lui rappelé l’importance de proposer un produit fair (juste, équitable) et transparent.

L’importance des communautés d’utilisateurs

Les deux CEO ont évoqué les communautés d’utilisateurs, dont nous avons déjà décrit l’importance ici. Fort d’une solide communauté de early adopters, Wilov a mis en place des systèmes de rétribution du parrainage très avantageux et qui obligent le parrain à présenter au parrainé les avantages et l’intérêt de cette app. Valoo a, pour sa part, attendu d’être bien identifié par une petite communauté d’utilisateurs avant d’entamer une communication plus large. Son créateur a par ailleurs su être à l’écoute de son marché cible, en présentant à des passants dans la rue son premier projet d’affiche – et en comprenant à cette occasion que celle-ci échouait et clairement expliquer le concept de Valoo ! Ce qui a permis de repenser cette communication pour in fine présenter une campagne réellement efficace.

« Est-ce facile de travailler avec des assureurs traditionnels ? » 

Valoo comme Wilov sont associées à des grands groupes (la MAIF pour Valoo, Crédit Mutuel Arkea pour Wilov). On leur a donc évidemment posé la question centrale de ce à quoi ça ressemble pour une startup de travailler avec un mastodonte du secteur (question qu’on s’est déjà posé à l’occasion de cet article sur les POC).

S’ils constatent, sans surprise, des délais rallongés dans les chaînes de validation, David Gascoin et Pierre Stanislas se félicitent tous deux de travailler avec des partenaires pour qui « innovation » ne rime pas seulement avec « communication ». Pierre Stanislas a insisté, pour le succès d’une telle collaboration, sur l’importance d’avoir le bon point de contact dans le grand groupe et surtout « des décideurs qui décident » et sont en mesure de faire travailler les équipes en mode sprint et de suivre le budget alloué. En outre, se fixer des deadlines communes est pour lui essentiel. Cela peut semble évident mais certains l’oublient ! – « pas de deadline, pas de fin de projet », a résumé David Gascoin.

La révolution de l’expérience client

Parce qu’ils reposent la question du risque et de son évaluation, les systèmes d’assurance à la demande bouleversent la chaîne de valeur en remettant le client au centre. Contraints par le support (applications pour smartphone qui interdisent la complexité) à fournir un produit transparent, clair simple d’utilisation, soucieux de construire « quelque chose d’utile et qui dure » (Pierre Stanislas) et conscients de s’adresser davantage « à des usages qu’à des personnes » (David Gascoin), les deux entrepreneurs ont fait de l’expérience client le cœur de leur innovation.

En conclusion de la table-ronde, Philippe Tremoureux l’a ainsi résumé : « Avec ces deux applications, si disruption il y a, elle se situe au niveau de l’expérience client, qui est extrêmement simple, positive, et où le client consomme à son usage. Il prend le pouvoir. »

Maîtriser l’art du pitch deck de startup

Savoir pitcher pour mieux convaincre

Chez BrainsWatt, à chaque fois qu’on organise un sprint ou un hackathon, on conclut avec un pitch de chaque équipe qui a 5 à 10 minutes pour présenter le fruit de son travail.

Si on a pris cette habitude, c’est parce qu’on a la flemme de conclure nous-mêmes est convaincu de l’importance de savoir défendre, en un temps très limité, son travail lors d’une présentation.

Cette compétence est notamment essentielle lorsqu’il s’agit de convaincre des investisseurs que votre projet mérite qu’ils y investissent de l’argent. Cet exercice, le pitch deck, est très codé. Réussir son pitch deck ne s’improvise pas : il s’agit, en un temps court et alors que les investisseurs sont souvent submergés sous les recherches de financement, de sortir du lot et d’être suffisamment persuasif pour qu’ils aient envie d’en savoir plus sur votre projet. En effet et comme l’explique Guy Kawasaki, dont on s’inspire beaucoup quand on accompagne les équipes dans la préparation de leurs pitchs, l’objectif du pitch deck n’est pas de conclure une fois la présentation terminée, mais de convaincre l’investisseur d’aller plus loin dans la connaissance de votre entreprise.

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Outre Guy Kawasaki, on a aussi regardé un peu à quoi ressemblaient d’autres références en la matière (comme Airbnb, dont le premier pitch en 2009 est devenu un cas d’école). En nous basant sur notre expérience et d’autres analyses comme celle de la Fabrique du net, on a imaginé ce petit kit de survie pour un pitch deck qui soit le plus efficace, percutant et convainquant possible.

Peaufiner la forme (même si c’est la beauté intérieure qui compte)

1. Flattez l’oeil de votre public

Tous le conseillent : une présentation doit être esthétique et si possible visuellement originale, afin de sortir du lot, d’être agréable à vos interlocuteurs et surtout de mettre en valeur son propos.

Parce que bon, par exemple, ça, c’est beau, mais c’est pas très lisible.

Aaaaah, voilà !

2. Restez bref

Votre support de présentation devra faire 15 slides maximum, idéalement 10. Cela vous forcera à synthétiser vos idées, aller plus vite au but et garder l’attention de votre audience.

On conseille également de se limiter à 20 minutes de présentation. C’est ce que différentes études ont défini comme la durée maximale de concentration intense. En gros, ne dépassez pas le temps d’un épisode de The Office.

 

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Voilà ce qui se passe dans la tête de votre audience au bout de 20 minutes

3. Limitez le texte sur les slides

Si vous êtes en train de faire cette présentation, c’est que vous avez quelque chose à ajouter aux slides qui sont présentées : genre, votre discours. Aussi, elles ne doivent pas contenir plus que les principaux mots-clés qui jalonnent votre démonstration. Astuce ! Pour vous assurer d’échapper à cet écueil, suivez le conseil de Guy Kawasaki et ne descendez pas la taille de police en-dessous de 30.

Le seul qui s’en plaindra, c’est Afflelou !

Contenu : dix slides pour convaincre

4. Capter l’auditoire dès la première slide

Pour reprendre l’exemple d’Airbnb, la première slide doit aller immédiatement au but et annoncer la couleur (pas de teasing, pas d’accroche, pas d’intro à rallonge) : « AirBed&Breakfast, réservez des logements auprès d’hôtes locaux plutôt qu’auprès d’hôtels ». Tout est résumé ici.

5. Problème/solution

L’ensemble des pitch decks étudiés sont introduits ainsi : quel est le problème qui nous a interpellés et de quelle manière envisageons-nous de le résoudre ?

Le problème est la réponse au « Why » que Simon Sinek préconise de trouver avant toute chose, pour devenir plus innovant, optimiser ce qu’on produit et plus généralement redonner du sens à ce qu’on fait.

Problème : « Les voyageurs recherchent une expérience que les hôtels ne sont pas en mesure de leur offrir et il est impossible de louer directement auprès des locaux »
Solution : Airbnb

Problème : « Les taxis sont chers, souvent difficiles à trouver et n’acceptent pas toujours les règlements par carte »
Solution : Uber

Problème : « Le monde est menacé par les extraterrestres, les dieux Viking, des intelligences artificielles cheloues manipulées par des scientifiques de l’ex-URSS »
Solution : The Avengers

Simple, non ?

6. Business model

On sait maintenant à quel problème votre projet apporte une solution. Il s’agit désormais de démontrer de quelle manière cette solution vous rapportera de l’argent. Ici, comme le rappelle La Fabrique du net, vous devez expliquer non pas « combien » vous prévoyez de gagner mais « comment » vous allez générer ces revenus.

7. Concurrence

Autre aspect inévitable à évoquer : la concurrence. Votre entreprise existe dans un environnement que vous vous devez de connaître. Aussi, il est important de dire quelques mots de la demande mais surtout de vos concurrents, et d’expliquer de quelle manière vous avez prévu de les vaincre.

Allez, salut, la concurrence !

8. L’équipe

Parler de l’équipe et tout particulièrement des membres fondateurs de l’entreprise permet d’humaniser le projet et de montrer qu’il est entre de bonnes mains. C’est également l’opportunité de faire un peu de storytelling autour de votre projet, ce qui est un véritable plus. On ne redira jamais assez à quel point l’émotion joue un rôle central dans les prises de décision…

9. Levée de fonds

Last but not least, un pitch deck efficace s’achève sur l’exposé clair des montants demandés ainsi que l’usage qui en sera fait. La présentation d’Airbnb est exemplaire : concise, claire, on ne pouvait pas faire plus simple. Airbnb a évidemment réussi à lever le montant espéré, avant de continuer avec la success story que l’on connait.  

 

On espère vous avoir donné de quoi vous aider dans la réalisation de vos prochains pitchs et que vous penserez à BrainsWatt à la 21e minute de votre présentation, quand les investisseurs vous diront ça :

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Voir le pitch deck complet d’Airbnb

Lire le comparatif de La Fabrique du net

Regarder une vidéo de 2 minutes des conseils de Guy Kawasaki