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Pourquoi l’expérience collaborateurs est essentielle ?

Pourquoi l’expérience collaborateurs est essentielle ?

Accompagner ses collaborateurs dans leur recherche de sens

Si l’on parle beaucoup de l’expérience client, force est de constater que l’« expérience collaborateur » est, quant à elle, encore trop peu prise en considération, et n’est souvent abordée que comme une mission parmi d’autre des ressources humaines. Or, nous sommes convaincus chez BrainsWatt que l’expérience collaborateur doit être remise au cœur de l’entreprise et accompagner le déploiement de ce que nous avons toujours considéré comme la colonne vertébrale d’une entreprise qui marche : la poursuite d’une vision.

1. Une génération en recherche de sens

Dans un article publié en 2014, le magazine Fast Company introduit le concept de « Génération Fux ». A la différence de la génération Y, les membres de la génération flux ne se définissent pas par leur appartenance à une classe d’âge mais par la poursuite d’un objectif commun : la recherche de sens, et notamment dans le travail.

Génération Flux, l’importance phénoménale du sens dans le travail

Accompagnant l’émergence de préoccupations nouvelles sur les plans éthique et environnemental, cette génération ne se soucie, quant à elle, pas uniquement de la manière dont elle dépense son argent, mais aussi de la manière dont elle le gagne. Consciente que le marché du travail ne les attend pas et qu’il leur revient d’y inventer leur place, les membres de la générations flux, désormais capables de dire « non », ne se contentent plus de la sécurité d’un emploi pérenne et rémunérateur. Il faut aussi que celui-ci corresponde à leurs valeurs et que la mission que leur entreprise s’est donnée et à l’accomplissement de laquelle ils prennent part deviennent pour eux une raison de se lever le matin.

2. Une entreprise qui se réinvente

Simon Sinek, dans son ouvrage Start with Why, invite les entreprises à découvrir leur « Pourquoi », leur véritable raison d’être, avant de définir « comment » elles mettront en œuvre cette mission. Ainsi, pour ne citer qu’eux, Apple n’a pas pour mission de « construire des ordinateurs », mais de « rendre la technologie belle et simple ». Les ordinateurs viendront après. Et tant qu’on y est, pourquoi ne pas faire également des lecteurs mp3 ? Et des téléphones ? Et soyons fous, pourquoi ne pas inventer l’iPad, au passage ? C’est aussi parce qu’elle a toujours été claire et intransigeante sur sa mission que l’entreprise à la
pomme à pu créer le terreau nécessaire à une telle invention révolutionnaire. Si elle s’en était tenue à la « construction d’ordinateurs », les tablettes n’existeraient aujourd’hui peut-être pas.

Avoir une mission, c’est aussi une manière de transcender la simple poursuite d’objectifs à court terme – même si elle semble parfois aller carrément à son encontre. Comme par exemple la jeune marque de prêt-à-porter Loom, qui fabrique des vêtements « faits pour durer », en privilégiant les matières de qualité et en effectuant de nombreux tests vérifiant la résistance de leurs produits, s’inscrivant dans l’exacte démarche opposée des vendeurs qui renouvèlent leurs gammes tous les deux mois et misent tout sur l’obsolescence programmée. Leur objectif est éloquent : « en fait, on veut que vous achetiez le moins souvent possible chez nous ». Ça a l’air contre-productif comme ça mais je vous fais le pari qu’avec une telle vision ils s’assureront une clientèle ambassadrice – et des collaborateurs loyaux.

3. L’expérience collaborateurs : la convergence des visions

Parce que oui, vous l’avez compris, c’est là que je voulais en venir : c’est bien autour de cette recherche de « vision » que convergent les intérêts à la fois des entreprises et des « fluxeurs ». Car en plus de lui permettre de rester innovante et de toucher une clientèle fidèle, en s’adressant à ses émotions plus qu’à sa rationalité, l’entreprise qui a su définir et défendre sa mission s’entourera de collaborateurs engagés. Parce qu’elle aura su combler leur recherche de sens. Et ces collaborateurs, à leur tour, auront à cœur de valoriser leur entreprise, ce qui sera bénéfique sur toute la ligne : baisse du turn-over, hausse de la productivité, plus grande capacité d’action face au changement et même communication gratuite.

La chaîne américaine Costco, numéro trois de la grande distribution aux Etats-Unis (derrière Walmart et Amazon), a ainsi fait le choix de faire bénéficier à tous ses salariés d’une couverture sociale « à l’européenne ». Résultat : un turn-over réduit à 6% et des employés tellement prompts à vanter les mérites de leur entreprise que celle-ci n’a même plus à engager de frais
de communication. Les marchés, d’abord inquiets, ont été largement rassurés. Robert Safian, l’auteur de Génération Flux, le résume ainsi : « plus ces entreprises se concentrent sur un objectif qui va au-delà de l’argent, plus elles font de l’argent ».

La définitions du « Why », l’implication des dirigeants dans sa diffusion et le soin porté à son déploiement dans l’ensemble des pratiques managériales de l’entreprise apparaissent donc comme des efforts payants sur le moyen terme. Et ces actions seront d’autant plus efficaces qu’elles s’appuieront sur l’expérience collaborateurs, qu’il s’agira d’impliquer dès le recrutement (afin de s’assurer qu’ils partagent et qu’ils sauront assumer et porter la vision, qu’ils soient ou non destinés à occuper un poste de manager – la méthode ESKIS, que nous sommes en train de développer, sera précisément destinée à cela) et dans le quotidien de la vie de l’entreprise.

Mais avant toute chose, les collaborateurs devront être impliqués dès la définition du « why » : c’est ce que nous détaillons ici même.

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