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Révolutionner la gestion des conflits sociaux

Révolutionner la gestion des conflits sociaux

Pistes pour une méthode innovante de résolution des conflits

Experts en accompagnement du changement en entreprise, BrainsWatt est aujourd’hui rompu à de nombreuses méthodes de négociation qui ont largement fait leurs preuves lors des différents ateliers, sprints et groupes de travail que nous avons animés. Aussi, friands comme vous le savez de nouveaux défis, nous souhaitons élargir cette expertise à la résolution de conflits sociaux et avons pour cela développé une méthode inspirée par notre expérience, nos exemples et nos lectures. Après avoir recueilli les témoignages de différents représentants des nombreuses parties prenantes de ce genre de conflit, nous l’avons rodée et souhaitons aujourd’hui vous la présenter dans cet article avant de la mettre en oeuvre dans une situation réelle.

Le constat

Figure 1 : dirigeants et syndicats cherchant un consensus

Dans le cas d’un conflit social, les dirigeants d’entreprises et les dirigeants syndicaux ne parviennent pas à trouver d’entente.

En l’absence de consensus, le conflit s’enlise et personne ne sort gagnant des négociations. Pour résumer, c’est le chantier (à 1,5 milliards d’euros en moyenne pour une journée de grève nationale en France, c’est même un chantier de luxe.)

Le « vrai » problème

Figure 2 : BrainsWatt se réjouissant de devoir résoudre un nouveau problème


Et si on observait la situation en faisant un pas de côté ? Souvent, dans ce type de conflits, l’échec des négociations ne vient pas de l’absence de solution mais d’un biais cognitif redoutable : l’engagement. En gros, une fois que l’on s’est engagé à quelque chose, et peu importe si finalement tout nous montre que c’était une mauvaise idée, on met tout en œuvre pour maintenir notre position et en plus, on la justifie coûte que coûte. Ce phénomène est très bien décrit dans cet article décrivant l’échec des négociations chez Air France.

Résultat, les egos surchauffent et chacun campe sur ses positions, convaincu que s’il finit par gagner c’est que l’autre a perdu, et inversement. En théorie des jeux, on appelle cela un jeu à somme nulle : je gagne et tu perds ou je perds et tu gagnes. C’est tout.

Quelle solution alors ?

Chez BrainsWatt, nous avons l’habitude de mobiliser des parties prenantes avec des objectifs et attentes radicalement différentes et d’amener des équipes à trouver des solutions ensemble

Dans le cas des conflits sociaux à très grande échelle, notre idée est de répartir le risque d’échec des négociations en constituant plusieurs petits groupes mixtes (Jeff Bezos le dit lui même : une réunion productive ne doit pas compter plus de participants que ce que peuvent nourrir deux pizzas) et de les faire travailler chacun dans des salles différentes pour trouver la meilleure solution : une solution qui soit à la charnière des intérêts divergents, dans cette zone où chacun a à gagner et qu’il s’agit de trouver. Les parties prenantes ne sont alors plus des ennemies mais des alliées qui font face à un problème commun. D’où l’intérêt de mettre sur la table le maximum de “problèmes”, multipliant ainsi les leviers de négociation.

Dans cette méthode alternative inspirée par l’ouvrage Negotiation Genius, de Deepak Malhotra et Max H. Bazerman, les différentes équipes s’affrontent pour trouver une solution en quelques jours qui serait acceptable pour toutes les parties prenantes (syndicats et dirigeants), dans un principe de coopétition, qui consiste à mettre en oeuvre des tactiques permettant d’augmenter la part du gâteau à partager en co-construisant un accord acceptable par toutes les parties prenantes autour de la table.

Pour cela, les groupes respectent tous la même composition : un décideur, un chercheur, un interviewer, etc.  Une dernière condition essentielle au succès de cette solution est la suivante : dans tous les groupes, chaque participant doit avoir un rôle indépendant de l’institution qu’il représente (direction, personnel, syndicat…). Également, comme le préconise la méthode Google Design Sprint, les rôles attribués à chacun doivent différer d’un groupe à l’autre (le “décideur” doit tantôt être le représentant syndical, tantôt le membre du COMEX, etc.).

Concrètement, on fait quoi ?

Figure 2 : BrainsWatt fabriquant sa recette de résolution de conflits

 

Dans cette entreprise, nous nous sommes également inspirés des stratégies de résolution de conflits conseillés par le Program on Negotiation de la Harvard Law School ainsi que des principes développés par William Ury, directeur du Global Negotiation Project à la Harvard University : « Getting past No : Negotiating in difficult situations« .

Par ailleurs, nous avons souhaité faire appel à l’expertise d’une ancienne DRH d’un grand groupe français rompue à la manœuvre aux conflits syndicaux, qui travaille avec nous dans la création de cet accompagnement.

Fort de ces appuis, voici la méthode que nous avons imaginée :

  1. Aspects pratiques
  • Format : Sprint
  • Durée : 5 à 8 jours
  • Nombre d’équipes : 4
  • Composition des équipes :
    • 3 à 4 représentants syndicaux
    • 1 à 2 représentants de la direction des ressources humaines
    • 1 à 2 représentants de la direction
    • 1 facilitateur BrainsWatt

Il est par ailleurs impératif de réaliser en amont une cartographie des parties prenantes (et bien entendu de recevoir leur feu vert pour la poursuite du sprint, car il est évident que si l’une des trois parties prenantes (syndicats, DRH, direction) refuse nous ne pourrons pas commencer la démarche) :

La représentation syndicale : quels sont les syndicats représentés et quel pourcentage des salariés représentent chacun d’entre eux ? Quelles ont été leurs prises de position par le passé ?

La direction des ressources humaines : qui sont ses représentants ? Quelle politique RH a été adoptée par l’entreprise lors des derniers conflits ?

La direction : par qui est-elle incarnée ? Quel est le Le mode de gouvernance au sein de l’entreprise ?

  • Que vont faire les équipes pendant 5 à 8 jours ? 

L’idée est de faire plancher les équipes pour trouver une ou plusieurs solutions acceptables par toutes les parties prenantes, en s’inspirant des méthodes de résolution de conflit évoquées plus haut.

  • Quelle équipe gagnera ? 

A l’issue de ce sprint, les équipes devront pitcher leurs solutions devant les collaborateurs, la direction et les différents syndicats. Par un processus qui doit être le plus démocratique possible, ces derniers voteront pour l’idée qui est acceptable par tous.

Et vous, qu’est-ce que vous en pensez ?

A votre avis, comment tester cette méthode ? Pensez-vous qu’il faille plutôt la proposer aux dirigeants, aux DRH, aux syndicats, aux fédérations ?

Nous avons quant à nous pour projet de tester ce modèle, dans un premier temps, auprès d’une PME. Ce projet nous tient à cœur et tous vos conseils sont les bienvenus, alors n’hésitez pas à commenter cet article ou à nous écrire.

Et si vous êtes le nouveau patron d’Air France dites-le nous, on vous filera directement le portable du boss.

Figure 3 : Les équipes fêtant le nouvel accord d’entreprise.

En haut à droite : BrainsWatt, heureux d’avoir accompli sa mission

 

 

 

 

 

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