Génération Flux, l’importance phénoménale du sens dans le travail

Posté par Julie Koffi le 25 avril 2019

La génération flux

BrainsWatt vous présente ceux qui (re)donnent du sens au travail

 

On ne compte plus les articles consacrés à la génération Y, mais connaissez-vous la génération flux ? Ce terme, inventé par le magazine Fast Company, désigne les membres d’un groupe qui n’est pas défini par sa tranche d’âge mais par sa capacité et sa volonté commune à s’adapter. C’est aussi la génération qui, à l’image des entrepreneurs interrogés dans un article fleuve, hyper détaillé et complet (L’arme secrète de la Génération Flux, publié en 2014 sur Fast Company), a mis la « mission » au cœur de l’entrepreneuriat. Entendue au sens de « but élevé » (Larousse), c’est cette mission qui est l’arme secrète dont il est question dans le titre, et qui permettra aux « fluxers » de prospérer dans un monde en perpétuelle évolution.

 

 

Selon Robert Safian, l’auteur de l’article, l’expérience de ces fluxers montre que construire sa carrière et son business autour d’une mission (à ne néanmoins pas confondre avec le secteur social) est, en outre, souvent récompensé par le marché. Prenant l’exemple de Chipotle et d’Apple, il explique que « plus ces entreprises se concentrent sur un objectif qui va au-delà de l’argent, plus elles font de l’argent ».

 

Le capital, c’est foutu ?

 

 

Si on n’en est peut-être pas au stade où on laisse Lino Ventura cramer nos bagnoles, les fluxers nous invitent donc à repenser la place de l’argent sur une échelle de valeurs qu’il conviendrait peut-être de réorganiser. Eileen Fisher, soixante-quatre ans, PDG d’Eileen Fisher Inc., pose ainsi la question : « si vendre plus signifie créer plus de stress pour nous, devons-nous le faire ? ». Par ailleurs, se concentrer sur les métriques « court-terme » que sont les performances financières trimestrielles « peut distraire de l’impact à long-terme d’une entreprise sur le monde, distraction qui peut amener la création de produits et d’offres qui saperont la création de valeur. A une époque où le système économique change à une cadence ininterrompue, cela pourrait être une faiblesse majeure. »

Le profit, pour les fluxers, n’est pas pour autant devenu un gros mot. Simplement, comme le résume Indra Nooyi, PDG de PepsiCo, « lorsqu’on associe la notion de performance à une mission, les gens ont tendance à penser qu’il s’agit des engagements RSE de l’entreprise, mais ici il n’est pas question de la manière dont on dépense l’argent. Il est question de la manière dont on le gagne. »

Ainsi, des créateurs ont fait le choix, comme Shauna Mei, PDG d’Ahalife (eStore de produits de luxe), de renoncer aux avantages qu’aurait représenté une stratégie de ventes flash au profit du maintien d’une juste rémunération de ses fournisseurs. Naithan Jones, PDG d’AgLocal (plateforme qui permet à des agriculteurs de vendre leurs produits directement à des restaurateurs et à des grossistes) a, pour sa part, choisi de privilégier les marges des agriculteurs partenaires, quitte à se repousser l’atteinte de l’objectif d’inscriptions qu’il s’était fixé. Les deux entreprises ont pourtant été classées par Fast Company parmi les entreprises les plus innovantes de l’année.

Jared Leto, l’acteur – musicien – entrepreneur également cité en exemple dans l’article, parle ainsi du « pouvoir du non ». Lui qui entend canaliser sa passion créative aussi bien dans l’art que dans la création d’entreprise est ainsi convaincu que si dire « oui » apporte de nombreuses opportunités, « le pouvoir du non apporte concentration et engagement ».

 

Engagez-vous qu’ils disaient

 

 

L’engagement, c’est précisément ce que les patrons de la génération flux réussissent à obtenir de la part de leurs employés, en mettant la mission au cœur de leur business. S’ils ont compris, à l’image de Steve Ells, PDG de Chipotle, que les investisseurs et les clients en veulent surtout pour leur argent, c’est en construisant son business d’une mission en laquelle on croit qu’on obtient une véritable implication de ses collaborateurs, quand 70% des travailleurs américains reconnaissent ne pas déployer leur plein potentiel au travail.

Marcelo Cardoso, qui a étudié avec Grupo Fleury l’engagement des salariés à travers les cultures, note que l’engagement dans une entreprise, après avoir découlé de la sécurité qu’elle offrait, a par la suite été corrélé au niveau de rémunération et de compensations, pécuniaires ou non… Mais aujourd’hui, « plus le niveau de complexité dans le travail augmente, moins ces contrats sont satisfaisants pour les individus » : ceux-ci attendent désormais que le sens qu’ils cherchent à donner à leurs actions corresponde à celui de leur entreprise.

Dans son ouvrage Drive, La vérité sur ce qui nous motive, Daniel Pink explique même que les performances ne sont boostées par des augmentations de revenus que dans le cas de l’exécution de tâches routinières. Lorsqu’il s’agit de tâches créatives ou demandant un important effort cognitif, maximiser les gains risque plutôt, au contraire, d’entraver la performance ! (nb : ceci expliquerait en effet la relativement faible rémunération des artistes et des intellectuels… Et pourquoi Marc Lévy fait exception.)

Le sens est donc ce qui semble de plus en plus être une priorité au moment de choisir un travail ; il est d’ailleurs déjà la priorité numéro 1 pour les femmes qui choisissent un job, quand l’argent reste prem’s pour les hommes (qui placent le sens en numéro 4). Ces chiffres, c’est Sallie Krawcheck qui les recueille grâce à une étude menée chaque semaine auprès des membres du réseau Ellevate Network, qu’elle a monté après s’être fait remercier de Citigroup pour avoir remboursé les clients qui ont perdu l’argent d’un des placements proposés par la banque au moment du krach de 2008. Là aussi, c’est une certaine idée de l’éthique qu’elle recherchait et qu’elle n’a pas trouvé dans une entreprise traditionnelle.

 

Les nouveaux quatre « P »

 

Pour Hirotaka Takeuchi, professeur de management à la Harvard Business School, la « mission » est l’essence de l’entreprise et la défendre n’a rien de naïf, bien au contraire : cela relève de la stratégie. Il préconise pour cela d’adopter une approche « inside-out » plutôt qu’« outside-in » : plutôt que de créer un business sur la base de ce qu’on imagine que le marché attend, inventer un espace pour un business aux missions qui nous tiennent à cœur.

Robert Wong, directeur de la création du Google Creative Lab, l’a ainsi placée au cœur de nouveaux quatre « P », en remplacement des quatre « P » traditionnels (produit, prix, place, promotion) : purpose, people, products et process, soit, par ordre d’importance : la mission, les gens, les produits et les méthodes.

Selon lui, c’est en plaçant le « purpose » en haut que l’on attirera et gardera les talents qui, comme on l’a vu plus haut, attachent une importance grandissante à la manière dont leurs valeurs rencontrent celles de l’entreprise : voici le « people ». De là seulement découlent les produits, puis les procédures mises en place pour leur fabrication.

C’est marrant ça, ça ne vous rappelle pas un truc ? Eh oui : le « Start with Why » de Simon Sinek ne dit rien d’autre. Selon Sinek, c’est non pas le produit (le « what », qui en fait n’arrive qu’à la fin) qui doit être au cœur de toute entreprise mais bien le « why », sa raison d’être, sa promesse. Remettre le « why » au cœur de sa stratégie, c’est s’adresser différemment à la fois à ses collaborateurs et à ses clients ; c’est leur proposer une alternative à l’offre traditionnelle en répondant à leurs valeurs et à leurs désirs d’engagement.

 

 

Chez BrainsWatt, forcément, cet article nous a beaucoup parlé parce qu’il correspond à ce que nous avons toujours défendu : la place de l’émotion dans l’expérience client, la réhumanisation des échanges et la poursuite d’objectifs plus nobles que les profits immédiats. Et la génération flux, on l’espère, c’est ensemble qu’on la construira.

 

Pour lire l’article de Fast Company, c’est ici

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